Nieuw bedrijf nieuw team
Nieuw bedrijf, nieuw team: 10 adviezen voor een goeie start
Zie ook
Voor het eerst in je leven een team aansturen? Je zou voor minder zenuwachtig worden. Joseph Sadis van B-management geeft 10 adviezen om de eerste werkweken in je nieuwe job en je nieuwe bedrijf heelhuids door te komen.
Nieuw in het bedrijf: 3 prioriteiten
1. Ben je nieuw in een bedrijf, dan is het heel belangrijk de echte cultuur en de echte relaties tussen functies en personen te begrijpen. Wie heeft het écht voor het zeggen in het bedrijf? Het gebeurt niet zelden dat de situatie heel anders is dan voorgesteld tijdens de sollicitatiegesprekken.
2. Ga ook na welke de fundamentele problemen zijn in het bedrijf en wat de focus van het topmanagement is. Op die manier kan je de prioriteiten van je team of afdeling correct bepalen.
3. Idealiter heb je binnen de maand ook een beeld van de stijl van het huis en de waarden die primeren. Dit zijn “zachtere” aspecten uit de bedrijfswereld die helpen om snel en goed geïntegreerd te raken en zich vlug goed te voelen in het bedrijf.
Leiding nemen over een team: 7 sleutels
1. Nodig iedereen van het team uit voor een gesprek zodat je een duidelijk beeld krijgt van hun takenpakket en hun functie.
2. Zo’n gesprek is ook handig om de persoonlijkheid van de teamleden te leren kennen, zodat je in de toekomst efficiënt kan bijsturen.
3. Probeer een beeld te vormen van wat het personeel van jou verwacht. Sta open voor hun suggesties en ideeën om verbetering aan te brengen.
4. Analyseer alle informatie goed en bepaal op basis daarvan de prioriteiten en de focus, maar ook wat de beste manier van werken is.
5. Vergeet niet om na enkele weken feedback te geven, zodat iedereen dezelfde objectieven voorhoudt, zijn rol kent en de nieuwe regels goed begrijpt.
6. Het is ook primordiaal om op alle niveaus en onder alle omstandigheden te blijven communiceren. Besef dat er weerstand kan komen als je veranderingen doorvoert.
7. Last but not least: bedenk dat je pas erkenning krijgt als leider wanneer je de problemen goed kan inschatten, een duidelijke visie over de business unit hebt (waar willen we naartoe, wat dienen we hiervoor te doen, …) en onder alle omstandigheden vastberaden uit de hoek komt en uiteraard steeds met de doelstellingen voor ogen.
Joseph Sadis, B-management
See PDF |
See LinkKan iedereen een goede leider worden ?
Al tijdens het sollicitatiegesprek krijg je de vraag voorgelegd: waar zie je jezelf over 10 jaar staan? Eigenlijk wil de rekruteerder niets anders weten waar je ambities liggen en of je bereid bent de carrièreladder te beklimmen. Heeft iedereen het eigenlijk wel in zich om een goeie leider te worden? We legden het voor aan Joseph Sadis van B-management. Dit is zijn antwoord.
Zie ook
Laat ik eerst definiëren wat leiderschap volgens mij betekent. Aan een goeie leider schrijf ik volgende drie eigenschappen toen:
1. Visie : Ambitieus genoeg om dromen te genereren en energie te creëren maar realistisch genoeg om de visie naar de werkelijkheid te vertalen.
2. Capaciteit om verbintenis en betrokkenheid (engagement) te creëren op alle niveaus van de organisatie
3. Talent om langetermijnprojecten te realiseren en fundamentele veranderingen te implementeren.
7 essentiële karaktertrekken
Wat betekent dit in termen van persooonlijkheid en professionele vaardigheden ?
Om de juiste visie over de toekomst van een bedrijf of organisatie te hebben, moet men creatief zijn om « out of the box » te denken (1), maar tegelijkertijd een goede technische kennis (2) van zijn sector, van een bepaalde activiteit of van de relevante technologie hebben.
Om engagement te genereren, moet een leider gericht zijn naar andere mensen, empathie tonen (3) en een goede 360° communicator (4) zijn. Hij moet aanwezig zijn en de richting tonen in goede en slechte tijden. Leiders moeten voorbeelden van moed zijn. Om ambitieuze visies en plannen succesvol door te voeren, moet een leider doorzettingsvermogen (5) hebben en doelgericht (6) zijn maar ook reactief en flexibel (7).
Veranderde rol in crisistijd
Met de huidige crisis moet een leider waarden hebben en ze verdedigen. Leiders moeten zich bewust zijn van hun rol in de gemeenschap en van de bestaande opportuniteiten door de diversiteit en het multiculturalisme van onze samenleving.
Verschillende leiderschapstypes
Daarom denk ik niet dat iedereen een goede leider kan zijn in alle omstandigheden door het feit dat veel afhankelijk is van de persoonlijkheid. Aan de andere kant vragen bepaalde omstandigheden en specifieke organisaties verschillende types leiderschap. Niet iedereen is als een natuurlijke leider geboren, maar iedereen kan zijn leiderschapsvaardigheden verbeteren door opleiding en aandacht te besteden aan bepaalde gedragingen.
Het verschil tussen managers en leiders
Een leider hoeft trouwens niet altijd een manager te zijn. De verantwoordelijkheid van leiders liggen op strategisch niveau, terwijl die van managers zich op operationeel niveau bevindt. Managers moeten een functie of een project, of een business unit, of een ploeg leiden. Ze moeten leiderschap tonen in hun vak. Creativiteit of visie kan op dat niveau veel beperkter zijn. Aan de andere kant moeten managers ook team - en people management beheersen.
Kan een verlegen persoon een leider worden ?
Jawel, ook wie verlegen is, kan een goeie leider zijn, al zal ie het zeker niet onder markt hebben. We hebben hierboven immers gezien dat één van de kenmerken van leiders efficiënte communicatie is.
Verlegenheid bemoeilijkt ook het leiden of managen van mensen. Maar we hebben ook gezegd dat niet alle professionele omgevingen vragen om hetzelfde type leiders of managers. In technologiegedreven bedrijven moet technisch leiderschap bestaan. De leider moet hier een technische visie hebben en zijn creativiteit moet hem toelaten zich de producten van morgen te kunnen voorstellen. Natuurlijk weet men door ervaring dat goede producten in een bedrijfsportfolio hebben niet genoeg is om een succesvol bedrijf te hebben. Niet alle “techneuten” zijn Steve Jobs….
Joseph Sadis, B-management
See PDF |
See LinkB-management vise le public
00:00 - 11 janvier 2012 par Francoise Antoine
B-Management vise le public
L'interim management, solution de crise
FOCUS
Pour Joseph Sadis, co-fondateur et patron de la société d'interim management B-Management, les sociétés privées ont besoin de personnel compétent ; les entreprises publiques aussi. " Dans les dix années qui ont précédé la crise aux Etats-Unis, le personnel auprès des régulateurs financiers avait été diminué de 40 %. Il n'y a pas de miracle. Si l'Etat belge reprend un certain nombre de compétences, s'il veut contrôler les banques notamment, il faut une expertise managériale pertinente tout de suite. Pas forcément tout le temps, mais durant une certaine période. "
Effectuant tant des missions opérationnelles que stratégiques de 6 à 18 mois, B-Management espère ainsi voir le secteur public s'ouvrir davantage à l'intérim.
Selon Joseph Sadis, par ailleurs président de la commission intérim management auprès de la fédération belge de l'intérim Federgon, l'intérim management présente en outre une véritable utilité sociale. " En fin de carrière, cela permet de distribuer par morceaux cette expertise qui ne trouve plus sa place à temps plein et à durée indéterminée dans les entreprises. "
Récompensée en novembre 2011 par le HR Excellence Award 2011, B-Management est l'une des sociétés leaders en Belgique dans l'intérim management. Fondée en 2004, la société, d'abord focalisée sur l'intérim management au niveau exécutif, s'est ouverte au fil des années au management temporaire et de transition à tous niveaux, développant par ailleurs une activité de conseil stratégique en ressources humaines (5 à 10 % du chiffre d'affaires).
Problèmes communs aux entreprises actuellement : l'" employer branding ", la rétention des plus de 50 ans et la coopération intergénérationnelle. L'équipe de B-Management compte une dizaine de personnes, dont 6 consultants, issues de différents horizons sectoriels et âgées de 30 à 60 ans. " Le personnel des sociétés d'intérim management est d'habitude plutôt âgé, mais la diversité des âges nous donne aussi une sensibilité sur cette génération de futurs dirigeants et nous assure une pérennité. "
La crise a par ailleurs modifié les besoins des entreprises et l'activité de B-Management a surtout consisté, du moins au niveau exécutif, à de la gestion de crise.
" La crise favorise ce métier. Je suis néanmoins plus inquiet qu'en 2008. Il y avait eu début 2009 un gel total des décisions et il ne faudrait pas que ce scénario se répète. Début 2009, je n'ai plus eu un nouveau rendez-vous pendant 9 mois. Les missions financières auprès des banques avaient été annulées. Le reste avait continué, mais il n'y a pas eu d'extension de missions et notre portefeuille de clients ne s'est pas renouvelé. "
"Aujourd'hui, on peut craindre à nouveau que l'incertitude ne bloque les décisions. Un certain nombre de projets commencés aux 3e et 4e trimestres 2011, au moment où l'on discutait les projets 2012, ont été interrompus, alors que ce sont des projets absolument nécessaires. Les gens qui n'agissent pas en période de crise reculent. C'est une erreur de tout abandonner : il faut au contraire mettre en oeuvre un certain nombre de projets qui préparent la sortie de crise et se créer un avantage concurrentiel durable. L'intérim management offre la flexibilité suffisante pour mettre ce turbo de manière temporaire. J'ai donc une inquiétude certaine que la crise crée une paralysie chez un certain nombre de décideurs et j'espère que d'autres ne le feront pas. Ceux-là gagneront à long terme. "
See PDF |
See Link